Eesistumisega kaasnes 1500 inimese koolitamine

  • 02.02.2018
  • Director
  • Facebooktwittergoogle_pluslinkedinmail
Kristi Täht

Kristi Täht koordineeris alates 2014. aastast kuni eesistumise lõpuni kogu eesistumise Eesti-poolset personalipoliitikat. Eesistumisega oli kokku seotud ligi 1300 inimest, kellest ligi 300 palgati juurde just selleks puhuks. Umbes 250-le Euroopa Liidu nõukogu töörühmale oli vaja leida väga hea juht, kes teaks just konkreetset teemat ning oskaks läbirääkimised 28 liikmesriigiga tulemusteni viia. Keerukas etapp oli ka koolitamine – tuli süveneda Euroopa Liidu otsustusprotsessidesse, arendada läbirääkimisoskusi ning inglise keelt. Kristi Tähte intervjueeris Erik Samel.
Mis on peamised järeldused eesistumise ajast?

Ma arvan, et meil läks hästi. Tulemused olid head, saavutasime päris mitmes valdkonnas olulisi asju. Edukalt läks Euroopa Liidu poliitika edasiviimine, aga teiselt poolt suurenes Eesti riigi enda võimekus, juurutati uusi koostöömudeleid. Meie tippjuhtide kaasatus ja liidrirolli võtmine Euroopa Liidu poliitika ajamisel on sellised kaasnevad efektid, mis mõjutavad meid minu arvates pikemalt.

 

Mida see võimekuse kasv tähendab?

Mina alustasin tööd sisuliselt kolm aastat tagasi, mis on väga pikk aeg ettevalmistuse mõttes. Kui ütlesin tutvusringkonnas, et läksin seda projekti tegema, ja küsiti, millal see on, siis vastust kuuldes arvati küll, et „jaa-jaa, tüüpiline riik, et nii pikalt valmistub ette“. Miks me nii vara pidime alustama? Kõigepealt oli vaja strateegia läbi mõelda. Kuna valdkonnaga, mis puudutab koostööd Euroopa Liiduga, tegeleb 11 ministeeriumi, riigikogu, riigikantselei ning Eesti alaline esindus Euroopa Liidu juures nagunii igapäevaselt, siis leidsime, et kõige mõistlikum on suurendada töötajate hulka samas asutuses ja üksuses. Eraldi ministeeriumi, asutust või üksusi eesistumiseks ei loodud.

Seega alustasin mitu aastat varem. Tegime koolitusvajaduse uuringu ning kaardistasime olukorra: kui palju meil üldse on Euroopa Liidu kogemusega ametnikke; mis oskused neil on; mis on see kompetentsimudel, mida eesistumise edukaks korraldamiseks vaja on. Kõigest sellest lähtuvalt töötasime välja koolitusprogrammi. Arvan, et see oli taasiseseisvunud Eesti kõige mahukam koolitusprogramm. Ja sellele järgnes väga ruttu praktika. Plaan oli teine – inimesed pidid saama kuus kuud kauem Brüsselis kogemust ja siis hakkama oma rolli täitma.

 

Mis pilt pärast olukorra kaardistamist avanes?

See sõltus valdkonnast, aga keskmiselt ei olnud olukord väga halb. Näiteks Euroopa Liidu poliitika valdkonnaga tegelev grupp oli väga kogenud, aga samas väike. Kui meil kokkuvõttes oli kaasatud ligi 1000 ametnikku, siis väga kogenuid oli neist selgelt vähe.

Neid inimesi, kes olid käinud Euroopa Liidu töörühmas eksperdina, oli meil üsna palju. Me ei teinud sellist mudelit, mida mõni riik oli teinud ja mille kohaselt on need, kes on olnud töörühmas eksperdid, järgmisel korral töörühma juhid. Meie strateegiline otsus oli see, et me vaatame laiemalt: kui inimene on hea ekspert, siis igaks juhuks kontrollisime, kas ta on ka hea juht ja võrgustike looja. Et ta oleks töörühma juhi toolil istudes võimeline häid tulemusi tooma. Töörühma juhi pädevus hõlmab lisaks keeleoskusele läbirääkimisoskust, suutlikkust kanda liidri rolli. Kandidaate oli tublisti rohkem kui neid, kes lõpuks töörühma juhiks ja asejuhiks valiti.

 

Kas tuli üllatusi ka ette (kui Brexitit mitte arvestada)?

Suuri strateegilisi muudatusi ei olnud. Esimestes aruteludes avaldati arvamust, et tuleks maksimaalselt kasutada olemasolevat struktuuri ja inimesi. Ma esialgu vaidlustasin seda, küsides, miks me ei ava end rohkem talentide otsimiseks? Tagantjärele vaatan nüüd, et olemasoleva struktuuri kasutamine: see, et me ei tahtnud tekitada eesistumise ministeeriumit või mingit muud lahendust, mida mõned riigid kasutasid, andis meie mehhanismidele uue elu ja tugevama hingamise. Seda vagu mööda, mis on ette küntud, on nüüd lihtsam minna.

Kui ministeeriumid kui silotornid on termin, mida kasutatakse etteheitena riigile, siis arvan, et eesistumine kui koostööprojekt murdis seda hoiakut tugevalt. Ma loodan, et ministeeriumide vaheline suhtlemine on nüüd kantud tõelisest koostöövaimust ja see mõju kestab edasi.

Nii nagu minul oli personalivõrgustik, oli võrgustikupõhine juhtimismudel meil igas valdkonnas. See tähendas regulaarset koosistumist ministeeriumide personalijuhtidega. Põhimõtteliselt oli see projektiplaani kontroll, praktika ühtlustamine otsuste rakendamiseks. Kui varasemalt oli koostöö Euroopa Liidu koordinatsiooniküsimustes igapäevane (koordinatsioonikogu), siis teistes valdkondades polnud see varem nii tihe ja ei käinud nii selgelt ühe projektiplaani järgi, tugeva keskse koordinatsiooniga. Arvan, et õppisime sellest kõik.

Värbamine oli meil detsentraliseeritud selles mõttes, et me rääkisime põhimõtetest; me leppisime kokku eelarved ja kõik, mis värbamisotsuste juures vajalik on. Konkreetne konkurss kuulutati välja vastavas ministeeriumis.

Enamik inimesi liitus aastal 2016 ja osaliselt ka 2017. aasta alguses – seal tuli mängu juba Brexit.

 

Kui kaugele olite jõudnud Brexiti ajaks?

Olid paika pandud need inimesed, kes olid meil avalikus teenistuses ja kes hakkasid eesistumises mingit rolli kandma. Koolitusplaani elluviimisega alustasime 2016. aasta alguses. Arvestasime, et lisainimesed värbame 2016. aasta lõpus ja 2017. aasta alguses. Brexiti tõttu läks meil 2016. aasta suvel värbamisega väga kiireks.

Brexiti hääletus oli 2016. aasta jaanipäeval. Kohe järgmisel päeval toimusid Eestis esimesed kriisikoosolekud. Kõigepealt oli vaja selgeks saada, millal meie eesistumine nüüd toimub. Sellega seotud olulisemad lepingud (nt hanked jm, mis sõltusid kuupäevast) olid meil ootel. Igaks juhuks tegime vahetult Brexiti eel juba värbamisel lepinguid nii, et nende lõpptähtaeg on eesistumise lõpp. Varem oli sõlmitud ka esialgset eesistumisaega arvestavaid lepinguid – need tuli ümber teha.

Mõtlesime kogu aeg, milline kriis võib meid eesistumisega seoses ees oodata ja kuidas selleks valmistuda. Absoluutselt igal eesistujal on oma kriis olnud. Ma arvan, et Brexit täitiski selle meie kriisi rolli ära. See oli meie inimestele tohutu pingutus. Kõige raskem oli saavutada seda, et adrenaliin suunaks positiivses mõttes inimesi tegudele ja ei oleks peataolekut. Me tulime hästi toime.

2016. aasta juuli lõpus tuli otsus, et meie eesistumine toimub varem. Augustis olime oma eelarvemuudatustega valitsuses, kohe läks lahti ka värbamine. Näiteks oli meil paljude inimestega kokku lepitud, et nad töötavad detsembrini Eestis ja lähevad 2017. aasta jaanuaris Brüsselisse. Pole väga lihtne võtta pere kaasa ja minna teise riiki. Pidime neile ütlema, et „tegelikult oleks vaja, et sa kuu aja pärast Brüsselisse lähed; mõtleme läbi, kuidas see võimalik on. Ja samamoodi pead sa sealt ka varem tagasi tulema“. Sellised inimlikult keerulised asjad olid kogu aeg esil selle tohutu töökoormuse kõrval.

Lükkasime kõikides valdkondades koolitused hästi tihedaks ja samal ajal pidime ka palju värbama. See oli hästi tugev adrenaliinihoog ja teiselt poolt mõtlen mõnikord, et see innustas tohutult. Saime aru, et selg on vastu seina, nüüd tuleb minna.

Samal ajal olin teadlik, et surnuks ei saa ennast töötada, sest muidu meil homme ei ole seda meeskonda. Et me peame kuidagi tasakaalustama seda nii, et oleme eesistumise alguseks kõige paremas vormis.

 

Kas kõik plaanitud koolitused jõuti ikka ära teha?

Jah, jõuti küll. Aga see oli väga intensiivne ja väga pingeline. Kui Puhhil on hetk enne meelimpsimist parem kui meelimpsimine ise, siis eesistumisel oli hetk enne kõvasti pingelisem kui eesistumine ise. Siis veel ei tea, mis tuleb, ärevus on sees. Kui juuli oli läbi, siis ma arvan, et kõik juba teadsid, et nad jäävad ujudes pinnale. Selles protsessis oli tegelikult lihtsam olla kui viimastel ettevalmistuskuudel.

Mis meil hästi läks, oli see, et tagasiside koolitustele oli väga hea ja inimeste huvi nende vastu hästi suur. Viimaste koolituste ajal paljud juba täitsid oma rolli, osaledes läbirääkimistel. Sealt sai tegelikult ka teadmisi juurde.

 

Kui palju kasutati välisekspertide abi?

Enamik koolitajaid oli välisriikidest. Abiks oli ka 18 eksperti Euroopa Liidu institutsioonidest, kellest üle kümne olid seal töötavad Eesti kodanikud. Nii et vaid mõned valdkonnaeksperdid olid välismaalased. Samas on Eesti ametnikkonnas tööl mõned välismaalased.

 

Kui lihtne või raske oli ametnike leidmine?

Värbamine oli meil edulugu. Eesistumine kui bränd töötas väga hästi. Samas ei julgenud me jätta värbamist ainult sellele alusele, et vaatame, kes tuleb. Planeerisime alati värbamise ette. Mõtlesime läbi, kus on sihtrühmad ja kuidas nendeni jõuda. Ma kutsusin kandideerima väga palju inimesi. Mõned ütlesid: „Jah, ma märkasin seda konkurssi ja kaalun seda.“ Teised ütlesid: „Ei, ma ei tea sellest midagi, aga ma kaalun seda.“ Nii et sihtotsingut tegime palju. Avalikus sektoris värbamine on alati raske, kui otsid spetsiifiliste oskustega inimest – sa pead alati läbi mõtlema, kus need inimesed on.

Erasektoris on rohkem tööl n-ö projektiinimesi. Kui pakkuda neile pikaajalist tööd, siis see sageli neid ei motiveeri. Aga nüüd eesistumise puhul sain just neile sobivat tööd pakkuda ning me saime väga ägedaid inimesi.

 

Kas 30. juuniks oli tunne, et nüüd on kõik tehtud?

Oli küll see tunne, et oleme valmis. Neid eesistumise raskusi oli veel tegelikult, näiteks valitsuse vahetumine. Eesistumist ette valmistades valmistatakse ette ka poliitikuid. Töörühma juhtidele ütlesime, et on väga oluline natuke enne eesistumist Brüsselis sõna otseses mõttes rolli sisse elada. Sama oleks olnud oluline ka ministritele, kuid neile jäi see sisseelamisaeg ju väga lühikeseks. Aga nüüd saab vist ikka öelda, et läks hästi.

 

Kiireks läks vist ka Digital Summiti organiseerimisega.

Me saime juunis otsuse, et Digisummit tuleb. Üritus toimus 29. septembril. Kõik, kes nii suuremahulisi üritusi korraldavad, ütleksid, et see on hullumeelsus. Samas ei võtnud me ka liiget riski, sest teadsime oma meeskonda, seda, mis lepingud meil olemas on, ja ka toimumispaik oli meil olemas. Digisummit oli kirss tordil, kui me räägime suurest koormusest.

 

Kas Kultuurikatla kasutamine oli õige otsus?

Jah. Ma arvan, et see oli parim koht. Julgusega olla teistsugune, selle disainiga, mida me Kultuurikatlas pakkusime, suutsime Euroopat üllatada. Angela Merkel meenutas veel detsembris, et Kultuurikatel oli selliseks kohtumiseks äge koht.

 

Mis veel hästi läks?

Väga hästi õnnestus sideisikute projekt. Sideisik on kontakt saabuva delegatsiooni, eesistumise meeskonna ja saatkonna vahel, hoolitsedes korraldusliku info jagamise eest ministrile ja tema delegatsiooni liikmetele. Tegemist on väga tundliku ja keerulise teenusega – sideisik on kohtumise ajal Eesti visiitkaart ning tema pädevusest sõltub, mis mulje ELi liikmesriigi riigipeal, ministril või kõrgel ametnikul Eestist jääb. Samuti tegelesid nad kogu ajakava elluviimisega alates sellest, et delegatsiooni liikmed jõuaksid õigel ajal õigesse kohta, kuni praktiliste probleemide ja teinekord ka erisoovide lahendamiseni.

Delegatsioonid hindasid kõrgelt seda, kui sideisik oskas rääkida nende riigi keelt – Euroopa Liidu 24 riigikeelest valdasid meie sideisikud 18. Sageli jõuti juba esimeste kohtumiste jooksul delegatsioonide ja saatkondade sedavõrd hea koostööni, et võimalusel paluti koostöö jätkamist sama sideisikuga ka ülejäänud eesistumise ajal.

Kui me 100 sideisiku värbamist planeerisime, siis arutasime, millise profiiliga inimesi me vajame; kui palju on vaja vabatahtlike kaasamise kogemust jne. Me kaalusime palju, kas tuleme ikka oma värbamismeeskonnaga toime või peaksime kaasama personaliteenust pakkuvaid firmasid. Ja millise mudeli kohaselt tuleks värvata – mõned riigid on kasutanud ainult tudengeid, mõned on võtnud sideisikuid ametnike seast. Eesti väiksust arvestades läksime selle peale, et me ei sea piiranguid; et meil on täiesti avatud sihtgrupp. Kommunikatsioon õnnestus, teavitus jõudis paljudeni, nii et meil oli umbes 800 kandidaati. Nende inimeste kogemus ja tase oli lihtsalt suurepärane! Need 100 sideisikut, meie meeskonna liiget, enamik erasektori taustaga, võimendasid omakorda eesistumise mõju Eesti ühiskonnas, nad olid justkui eesistumise saadikud oma töökohtades ja tutvusringkondades.

 

Teie areng juhina selle aja jooksul?

Mul suurenes oskus koordineerida koostööd ilma, et oleks kolleegidega vahetut alluvussuhet. Pidin suutma sellest hoolimata inimesed tööle panna.

See oli mitmes mõttes personalijuhi unistuste töö: sul on tippjuhid, kes sind vajavad, ja samas on sul nendega väga hea koostöö, kõik on ühe eesmärgi nimel väljas.